Hacia un nuevo modelo de gestión financiera en las Universidades Públicas de México

Dr. José Antonio Molina Hernández

La mayoría de las universidades públicas en México siguen administrando sus recursos con una lógica que ya no corresponde a la escala ni a la complejidad de los retos actuales. Dependencia absoluta del subsidio gubernamental, presupuestos definidos por inercia histórica, negociaciones internas opacas y escasa vinculación entre la planeación institucional y la asignación real del gasto. ¿El resultado? Instituciones que intentan responder a desafíos del siglo XXI con herramientas del siglo pasado.

En este contexto, urge reimaginar la forma en la que se distribuyen y administran los recursos. No se trata únicamente de exigir más presupuesto—una demanda legítima pero insuficiente por sí misma—sino de adoptar una verdadera “gestión estratégica”, donde cada peso invertido se justifique con claridad y contribuya a metas verificables. El instrumento más coherente para ello es el “Presupuesto Basado en Resultados y el Sistema de Evaluación de Desempeño (PBR-SED), un modelo que, aunque formalmente existe en el discurso público mexicano, pocas universidades aplican con rigor.

El PBR-SED obliga a planear antes de gastar, a medir antes de asignar y a evaluar antes de solicitar ampliaciones presupuestales. En un país donde las universidades reciben recursos según criterios históricos y presiones políticas, introducir el PBR sería un acto de modernización indispensable. No puede seguir ocurriendo que facultades con bajo desempeño reciban lo mismo —o más— que aquellas con mayor impacto social, científico o académico. La equidad no se logra repartiendo exactamente igual, sino asignando estratégicamente según necesidades, resultados e indicadores.

Sin embargo, para que el PBR-SED sea viable, las instituciones deben abandonar el modelo rígidamente centralizado que hoy domina. Las facultades requieren “mayor autonomía operativa” para definir prioridades, gestionar sus recursos y responder con agilidad a los cambios que enfrentan. La administración central debe fungir como ente regulador y supervisor, no como ventanilla única que reparte recursos sin lógica estratégica.

Este cambio exige al menos cuatro transformaciones profundas:

1. Sistemas de información confiables.

No se puede planear con datos incompletos o desactualizados. Las universidades necesitan plataformas que integren matrícula, costos, desempeño docente, gasto por programa, indicadores académicos y resultados de investigación. Sin información, el PBR es solo un discurso vacío.

2. Profesionalización de quienes deciden el gasto.

Rectores, directores y responsables financieros deben contar con formación sólida en planeación, análisis de datos y finanzas públicas. La autonomía sin capacidades institucionales genera caos, no eficiencia.

3. Modelos híbridos de descentralización.

La transición debe ser gradual. Es posible combinar esquemas tradicionales con mecanismos modernos: asignación estratégica, fondos concursables, presupuestos por programa y reconocimiento de unidades que generan ingresos.

4. Evaluación y transparencia como norma.

La comunidad universitaria debe saber cómo y por qué se asigna el presupuesto. La transparencia no es un requisito administrativo: es una herramienta de corresponsabilidad.

México no puede seguir administrando sus universidades como hace cuatro décadas y esperar resultados distintos. Modernizar la gestión financiera no es un lujo; es una condición para sobrevivir en un entorno educativo globalmente competitivo.

Si queremos universidades fuertes, innovadoras y sostenibles, debemos apostar por un modelo donde la planeación, los resultados y la responsabilidad compartida definan el rumbo. No basta con pedir más recursos: hay que usarlos mejor.